懂用MS Project的專案經理，請回憶一下，你在專案規畫完成後，實際執行時，有那一次是真得拿著Project裡的甘特圖來照本宣科一番，依計行事？當然都是不停的開會、溝通協調，不停的改來改去，每個項目的時間會變，內容規格會變，指派的人力會變，因為外部環境變了，合作廠商變了，預算被砍，老板換人了。但是只有目標是不變的，要求是不變的，做不好的處罰是不變的。
上面這個情境其實是大公司裡專案管理的常見現象，大公司如此，新創小公司更是嚴重，變是常態，不變才有問題，限制條件太多，根本是計畫趕不上變化。你去問創業家，有幾個人用Project來管理進度的。我以前公司有一位十分優秀，正在拿工程博士學位的員工，很努力的把一套很不錯的專案開發管理及知識平台，推動給公司開發部門使用，其中功能包含問題追蹤(Issue Tracking) ，開發人員協同工作平台等很好的功能，當時我也著實希望這套系統能幫助開發部門的效率，不過最後結局是熱情了一陣子之後，發覺要維護上面的資料，有時比開發本身工作還多，慢慢就淪為了會議報告的工具，執行效率未見提升，這位員工也離職了，一直到後來我請了一位開發管理執行的老鳥高手，執行力才顯著提升。
這件事乍聽起來是負責推動的人經驗不足，未能充份發揮這個軟體的效益，其實真正主因是我的責任，我根本就不應該浪費時間去推動這種PLM平台(Product Lifecycle Management，產品生命週期管理系統)，連大公司都未必可用，何況是新創小公司。我年輕時在全美第一大商用軟體公司Oracle參與過PLM軟體的開發，後來又幫Oracle在大中國區推銷過PLM，我還上過所有PMP的課程，我怎麼還參不透這個道理？
What, Why, When, Who****？
公司只有幾個創辨人時，桌邊會議就是最好的管理方法，對二、三十個人的小公司來說，Excel就是最好的管理工具，只要目標明確，不管是技術開發，產品行銷，客戶管理，市場開發，都可以用一個簡單的4W表來管理，就是What(問題是什麼)，Why(為什麼有這個問題，或是為什麼要做這件事)，When(什麼時間要完成)，Who(誰負責這件事)。簡單說明但強力執行，有改動就修改，做完一條就標註完成，出狀況就用紅色，週週檢討，月月清算，有功就賞，有過就罰，沒什麼學問，但請自行體會效果，執行力就是這樣提升的。
功必賞，過必罰，獎罰分明，言出必行，身先士卒，臨危不亂。
沒有限制條件，就沒有執行力
專案管理裡有三個關鍵字，就是如期，如質，如預算。如期就是符合時程(Schedule)，如質就是產出符合規格質量(Spec.)，如預算是關鍵中的關鍵，花了比預期雙倍的錢(Resources)，雖然如期如質的完成了，但就是一個糟糕的執行力表現，只有大公司或公家單位才能接受這種結果，小公司這樣就Outs了。
所謂的執行力，永遠要被時間(Time)，需求(Requirements)，資源(Resources) 的條件所限制，沒有無限制條件的解決方案，一個沒有範圍的執行力，就好像沒有條件的合約，跟沒有執行力是一樣。
說的永遠比做的簡單
前面說過，一個團體裡，有問題發生了，大部分的人都是不知所措，但叫罵聲絕對不停的，質疑別人是很容易的事，也很Cheap，誰不會Question，沒有Answer只會Question的人，比有Question又有Answer的人，肯定多多了。當然也有一些專家智者，質疑後，也提出了一些似乎可行的解決方法，可是就是只是說，沒有自己下來做，做Thinker也很容易的，但只有跳下來做的Do-er，才能真正解決問題。所以有What，Why，When，Who還不夠，要有How和Do-it，才有執行力。
就好像網路世界裡，鄉民萬人響應，一人到場的道理一樣，只有非常非常少的人，能夠跳下來，試圖釐清事情的真像和原因，找出解決問題的” 真正” 方法並執行它，跌跌撞撞的，還被罵的半死。不過別擔心，世界上99%的人是為成功的1%的人做墊背的，被那99%動張嘴的Talker人罵不要緊的，只有Do-er才有可能成為那1%的人，創業家是Talker可是不行的，自己做才是執行力的第一步。一個新創公司，成功與否，市場、產品、商機、團隊、資金，都很重要，但沒有執行力，都是空的，而最重要的，就是你，創辨人，總經理，有沒有足夠的執行力。
接下來我會以執行力為主軸，試圖把創業不同時期需要的執行力，以我本身的經驗，和你分享我的心得，我也希望能盡量具體說明，像寫手冊一樣的心態來寫這些章節。不過如果你感覺又是一個心靈雞湯式蜻蜓點水的創業文章，請告訴我，我會改進。
作者簡介：
陳正翔 曾任甲骨文公司矽谷總部研發部門與大中華區協理，台積電IT部門技術經理。2006創立Goosean Media Inc, 擔任執行長，於2010年被圓剛媒體科技(Avermedia Inc)成功收購，現任台灣未來事件交易所股份有限公司執行長。
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